یازده ویژگی شخصیتی که درآمد شما را تغییر می‌دهد

وقتی به این فکر می‌کنیم که چه چیزی می‌تواند ما را در کارمان موفق کند، معمولا به نقاط قوت خود همچون هوش، توانایی یادگیری، جاه‌طلبی در دنبال کردن آرزوها و مهارت‌های اجتماعی برای ایجاد روابط قوی توجه می‌کنیم. اما این خصوصیات همواره با ضعف‌های دیگری همراه هستند. ضعف‌‌های که لزوما ضعف نیستند. فقط جنبه‌های دیگری از شخصیت‌مان هستند که می‌توانند در موقعیت‌های گوناگون مفید باشند اما در موقعیت کاری شاید به ضررمان تمام شوند. تقریبا همه آدم‌ها چنین خصوصیاتی دارند. اما مهم، چگونگی کنار آمدن با خصوصیات است. خصوصیاتی که هم خوب و هم بد هستند. در این مقاله می‌خواهیم ۱۱ خصوصیتی که می‌توانند جنبه تاریک شخصیت افراد را که احتمالا مانعی برای موفقیت شغلی هستند، بیارویم. با ما همراه باشید.

بیست سال پیش، دو روان‌شناس به نام‌های رابرت و جویس هوگان (Robert & Joyce Hogan)، جنبه‌هایی تاریک و پنهان را که در شخصیت بیشتر افراد وجود دارند، تبیین کردند. این جنبه‌ها شامل ۱۱ خصوصیتی هستند که در شرایط سخت و پرتنش، می‌توانند مثل یک ناهنجاری شخصیتی ظاهر شوند. احتمالا هم خودتان پیش از این متوجه برخی از این خصوصیات در خود و دیگران بوده‌اید. حال بگذارید نگاهی اجمالی به آن‌ها بیاندازیم.

۱- جسور ( Bold )

شجاعت و جسارت در کل خصوصیتی نیکو است اما می‌تواند در جاهایی به گستاخی ختم شود. اگر بخواهیم این خصوصیت را دقیق‌تر بیان کنیم می‌توانیم صفاتی همچون اعتماد به نفس بیش از حد، افتخار به خود و خود-ارزشمندبینی غیر واقعی را همراه آن بیابیم.

۲- محتاط ( Cautious )

این خصوصیت، فردی ترسو و مقاوم به تغییر ایجاد کرده و عمل‌کرد وی هنگام تصمیم‌گیری را تضعیف می‌کند.

۳- چند رنگی ( Colorful )

به خصوصیتی گفته می‌شود که فرد دارای آن، بسیار احساساتی و دنبال توجه است. او در مکالمات به جای گوش دادن، بیشتر وسط حرف دیگران می‌پرد و فرصتی به آن‌ها نمی‌دهد.

۴- کوشا ( Diligent )

چنین فرد موشکاف و دقیق است و توجه خود را بیشتر به جزئیات معطوف می‌کند.

شخصیت مقهومی پیچیده و متغیر است.

۵- فرمانبردار ( Dutiful )

این فرد دوست دارد کارهایی که دیگران خوش‌شان می‌آید انجام دهد و تمایلی به مستقل بودن و یا مخالفت کردن ، ندارد.

۶- تحریک‌پذیر ( Excitable )

چنین شخصی دمدمی مزاج ، زودرنج، مشکل‌پسند، ایرادگیر و به لحاظ عاطفی ناپایدار است.

۷- تخیلی ( Imaginative )

دنیای ذهنی این فرد پر از تخلیات و بلندپروازی‌های غیرعملی است. چنین شخصی به روش‌های غیرمعمول فکر و به آن‌ها نیز عمل می‌کند.

۸- بی‌خیال ( Leisurely )

این فرد در ظاهر با دیگران همکاری می‌کند اما در اصل بدخلق و کله‌شق است و اصلا اهل همکاری نیست.

۹- بازیگوش ( Mischievous )

این افراد خطرپذیر هستند، دنبال هیجان می‌گردند و همواره آخرین حد هر چیزی را نیز امتحان می‌کنند.

۱۰- تودار ( Reserved )

چنین شخصی بی‌اعتنا و نسبت به احساسات دیگران نیز بی‌تفاوت است.

۱۱- شکاک ( Skeptical )

تمرکز این افراد روی چیزهایی منفی است. آن‌ها بدگمان و به انتقادات حساس هستند.

آزمون توسعه هوگان

این روانشناسان با طرح این خصوصیات، یک سیستم ارزیابی با نام « آزمون توسعه‌ هوگان » (‌Hogan Development Survey or HDS) ایجاد کردند. این آزمون در حال حاضر به عنوان بخشی از رشته روانشناسی صنعتی-سازمانی مطرح است و روشی برای تعیین نیازهای افراد برای پیشرفت به کار می‌رود.

مطالعاتی که روی چند میلیون کارمند انجام شده، نشان داده، بیشتر افراد حداقل سه مورد از این رفتارهای یازده‌گانه را در خود دارند. اما فقط داشتن ۴۰ درصد از یک یا دو مورد، برای انحراف مسیر شغلی کفایت می‌کند. حتی اگر افراد تا به امروز موفق بوده‌اند، داشتن همین ۴۰ درصد می‌تواند در آینده مشکل‌ساز شود.

مسئله انسان

نکته نگران‌کننده این است که خود مدیران و رهبران تمایل چندانی برای ارزیابی بخش‌های تاریک شخصیت خود ندارند. بدتر از آن، برخی افراد پیشرفت‌های کاری خود را دلیلی بر تایید یا تشویق این رفتارهای بد در خود می‌بینند.

با این حال، چنین ضعف‌هایی می‌تواند مدیران، تیم و چه بسا کل سازمان‌ را منحرف کند. برای مثال رهبران محتاط ممکن است توهم کنترل و مدیریت ریسک در کوتاه مدت را داشته باشند. اما در کل، محتاط‌بودن، می‌تواند آن‌ها ریسک‌گریز کند و مانع ابتکار و خلاقیت شود. تحریک‌پذیری برای نمایش هیجانات و ذوق‌ افراد مفید است. اما همزمان می‌تواند آن‌ها را ناپایدار و غیرقابل پیش‌بینی کند. کوشا و دقیق‌بودن ممکن است در ارائه یک کار با کیفیت و دقیق، یاری‌رسان باشد اما دقت زیاد از حد، شاید به تعلل و کمال‌گرایی وسواسی بینجامد.

تحقیقات در طول چند دهه نشان داده‌اند که تغییر هسته شخصیتی یک فرد، پس از ۳۰ سالگی بسیار سخت است. اما می‌توانیم با خودآگاهی، تنظیم شرایط و استقامت، بخش‌های تاریک شخصیتی خود را در شرایط بحرانی کنترل کنیم.

فهم جنبه‌های تاریک

خصوصیات تاریک فردی را می‌توانیم به سه دسته تقسیم کنیم:

دورکننده: شامل محتاط‌بودن، تحریک‌پذیری، بی‌خیالی، توداری و شکاکیت

اغواکننده: شامل جسارت، چندرنگی، تخیلی‌بودن و بازیگوشی

اتحادآور: شامل کوشایی و فرمانبرداری

رفتارهای دورکننده

دسته‌ اول شامل رفتارهایی است که دیگران را از شما دور می‌کنند. برای مثال تحریک‌پذیری و دمدمی‌مزاجی شدید چنین تاثیری دارد. شکاکیت ایجاد اعتماد را سخت می‌کند. شخصیت بی‌خیالی از درون خشمگین اشت اما تظاهر می‌کند آرام و مودب است اما عملا مقاوت عجیبی برای همکاری دارد. در واقع از پشت خنجر می‌زند. مشخص است که دیگران از او دوری می‌کنند.

رفتارهای اغواکننده

دسته دوم این رفتارها، در تضاد با دسته اول هستند. می‌توانند دیگران را دور شما جمع کنند. این رفتارها را معمولا در رهبران مدعی و کاریزماتیک می‌یابیم. آن‌ها توانایی اقناع و مدیریت دیگران برای دست‌یابی به اهداف را دارند. اما این رفتارها، جنبه‌های منفی نیز دارند. چنین رفتارهایی باعث می‌شوند فرد خود را بیش از آنچه هست ارزش‌گذاری کند. جسارت، گستاخی و اعتماد به نفس اضافی می‌تواند به غرور بی‌جا منجر شود. بازیگوشی نیز از سویی می‌تواند به ریسک‌های بی‌ملاحظه بینجامد.

رفتارهای اتحادآور

دسته سوم نیز رفتارها دیگران را با شما متحد می‌کنند. البته به ندرت چنین رفتارهایی در رهبران دیده می‌شود. برای مثال شخص کوشا ممکن است تلاش کند توجه رئیس خود را با دقت بسیار زیاد در جزئیات، جلب کند. اما همین کار می‌تواند به معنای تأخیر و صرف زمان بیشتر برای تنظیم جزئیات گزارش نیز به حساب آید. فرد فرمانبرداری که دوست دارد بالا دستی خود را راضی نگاه دارد می‌تواند شدیدا تسلیم و سلطه‌پذیر باشد.

رهبران واقعی قدرت خود را در قدرت گرفتن جمع می‌دانند.

هر یک به طریقی

تاثیر هر کدام از این جنبه‌های منفی، یکسان نیست. برای مثال یک مطالعه جهانی که روی ۴۳۷۲ نفر در ۲۵۶ شغل در صنایع گوناگون انجام شده، نشان داده است که تاثیر منفی رفتارهای دور کننده در وضعیت شغلی افراد، توان رهبری، تصمیم‌گیری و مهارت فردی بسیار بیشتر از دسته‌های دیگر است. رفتارهای اغوا کننده گاهی تاثیرات مثبت دارند. معمولا رهبران و مدیران تحریک‌پذیر و دمدمی‌مزاج که به دنبال جلب توجه رئیس خود هستند، نمرات بیشتری نسبت به مدیران تودار کسب می‌کنند. مدیران جسور و گستاخ با اعتماد به نفس بسیار زیاد، معمولا در کسب‌وکارهای خطرپذیر موفقیت بالایی به‌دست می‌آورند.

نتایج حاصله از جنبه‌های تاریک نیز متفاوت هستند. یک رهبر بازیگوش اهل ریسک، که برای نمایش رشد مالی تحت فشار است، می‌تواند کل یک سازمان را با یک تصمیم غلط نابود کند. یک مدیر تحریک‌پذیر به راحتی ممکن است کل سابقه شغلی خود را با عصباتی شدن در ملاعام تخریب کند.

گفتنی است نداشتن کامل این‌ رفتارها نیز می‌تواند بسیار تعیین‌کننده باشد. یک مدیر آرام، نرم‌خو و نرم‌سخن که به راحتی هیجان‌زده و تحریک نمی‌شود، می‌تواند برای زیردستان خود شبیه یک عروسک باشد تا فردی الهام‌بخش. نکته کلیدی این است که نباید این ضعف‌ها را کاملا از بین برد بلکه باید آن‌ها را مدیریت و بهینه کرد. بهترین کار ایجاد حالت میانه است.

مدیریت جنبه‌های تاریک

اگر نمی‌توانید خود را به لحاظ روانی ارزیابی و نقاط منفی را تعیین کنید، می‌توانید از سایت www.hoganx.io استفاده کنید. اما شاید بهتر باشد، از روسا، همکاران، زیردست‌ها و مشتری‌های خود بخواهید که صادقانه و نقادانه‌ای درباره میزان بروز این رفتارها در شما، صحبت کنند. به آن‌ها بگویید شما می‌خواهید بهتر شوید و به همین دلیل نظر بی‌طرفانه آن‌ها را لازم دارید. آن‌ها شما را در مواقعی که در بهترین وضعیت خود نیستید، می‌بینند و می‌توانند بگویند هر کدام از این خصوصیات چقدر بروز می‌کند.

شاید بهتر باشد الگویی که خود دیده‌اید را نیز ذکر کنید و از دیگران بخواهید نظرشان را در آن مورد بگویند. شما می‌توانید خودآگاهی را به واسطه ابزارهای رسمی مثل فرم‌های ارزیابی عملکرد، گزارش‌های دوره‌ای خود به مدیر و جلسات گزارش پروژه ببینید. نکته کلیدی برای جمع‌آوری اطلاعات دقیق، فهم این نکته است که معمولا افراد از نقد دیگران امتنا می‌کنند. خصوصا اگر آن فرد رئیس‌ یا رهبرشان باشد. البته در مواردی که رفتارها خیلی فاحش هستند، استثنا وجود دارد. بنابراین در کنار اینکه باید به آن‌ها اطمینان دهید که شما با نظرات صادقانه آن‌ها راحت هستید، باید به دقت گوش فرادهید تا بتوانید نکات زیرکانه‌ را دریابید.

مطالعه موردی ۱

نازنین مدیر تحقیق و توسعه یک شرکت بزرگ است. رئیس و تیم زیرنظر او، دید خوبی به نازنین دارند. بیشتر این علاقه ناشی از هوش عاطفی وی است. با این حال، خصوصیات مثبت وی معمولا تحت تأثیر جنبه‌های تاریک شخصیتی او قرار می‌گیرند. نازنین به عنوان کسی که فرمانبردار است ، به ندرت گزارش‌های اعضای تیم را نقد می‌کند. خیلی کم پیش می‌آید که با رئیس خود مخالفت کند.

نازنین یک مشکل بد دارد. این مشکل بازخوردهای منفی فراوانی ایجاد می‌کند. او معمولا مشکلات بزرگ را دست کم می‌گیرد و به ندرت پیش می‌آید که ایده‌ای برای پروژه‌ها مطرح کند. آزمون توسعه‌ای شخصیتی (HDS) وی نشان داد که این مشکلات ریشه در برخی از جنبه‌های شخصیتی او دارند. پس از آن، نازنین به خود قول داد که تغییراتی ایجاد کند. از آن پس جلساتی که برای گزارش‌های اعضای تیم او تشکیل می‌شد، با این درخواست نازنین شروع می‌شدند «به من بگویید چه کاری را بهتر می‌توانم انجام دهد.

در عوض من هم چنین کاری برای شما می‌کنم. با این کار او جسارتی برای اظهارنظر در موارد حساس یافت. جسارتی که باعث می‌شد، عمل‌کرد ضعیف تیم خود را به چالش بکشد، همواره توصیه‌های استراتژیک به مدیر خود ارائه دهد و روی چیزهایی که می‌شد متفاوت انجام داد تأکید کند. در نتیجه این تغییرات، نازنین از یک «مدیر خوب» به یک «رهبر بالقوه» تغییر کرد و تیم او به جای فکر کردن به «انجام کارها» به «پیشی گرفتن» در کارها فکر می‌کنند. این تفکر که عمل‌کرد آن‌ها را بهبود می‌بخشد.

از خانواده خود بپرسید

این نکته را نیز باید به خاطر داشته باشد، افرادی که با آن‌ها زندگی می‌کنید احتمالا بیشتر از همکارهای‌تان با جنبه‌های تاریک شخصیت شما آشنا باشند. از این روی باید از آن‌ها نیز سوال بپرسید. معمولا وقتی سر کار می‌روید، در بهترین حالت خود هستید. اما در فضای خصوصی، با خود راحتید و گیر قیود اجتماعی نیستید. در نتیجه احتمالا خصوصیات واقعی را بیشتر بروز می‌دهید.

همچنین مهم است که مناطق خطر را نیز تعیین کنید. هنگامی که وضعیت شما عوض شود، مثلا مدیر تغییر کند، ارتقا شغلی بگیرید یا شرکت‌تان را عوض کنید، انحرافات گوناگون دیگری می‌توانند رخ دهند. اما در نهایت، زمینه و شرایط کاری و زندگی شما تعیین می‌کند که هر کدام از رفتارها چقدر مشکل‌ساز باشند.

برای مثال یک فرد تخیلی ممکن است در موقعیت شغلی که نیازمند ابتکار است، خوب باشد اما اگر همین فرد، مدیریت ریسک را بر عهده داشته یا رئیسش محافظه‌کار باشد، مشکل ایجاد می‌شود.

شخصیت بعضی‌ها از همان ابتدا متفاوت است.

استرس به دلیل اینکه توان شناختی و کنترلی ما را کم می‌کند، خصوصیات تاریک را بروز می‌دهد. وقتی خیلی راحت یا تحت فشار کم باشیم، این بخش‌های تاریک که هنگام تمرکز می‌توانیم پنهان می‌کنیم، ممکن است ظاهر شوند.

گام بعدی برای کنترل جنبه‌های تاریک این است که با تغییر رفتار، از این انحراف‌ها پیشگیری کنید. ممکن است مجبور باشد این مسیر را با تقریب‌های دائمی، ردیابی و بررسی دریافت‌های دیگران و ایجاد تغییرات و تنظیم‌های بیشتر، دائما بازبینی کنید. هدف دوباره‌سازی شخصیت‌تان نیست، بلکه کنترل آن در شرایط بحرانی است.

مطالعه موردی ۲

امیر مدیر فروش یک فروشگاه است و شخصیتی تحریک‌پذیر دارد. او همیشه خود را به عنوان فردی پرشور و پرانرژی معرفی می‌کند. علاقه دارد در جلسات راهبری صحبت کند و در مورد مسائل داغ مربوط به تجارت، با دیگران به بحث بپردازد. مصاحبه‌های انجام شده با رئیس و همکاران وی نشان داده‌اند که دیگران او را فردی پر جوش و خروش می‌بینند که کارها را بدون فکر انجام می‌دهد و چندان خلق و خوی مدیریتی و اجرایی ندارد. همکاران وی او را فردی می‌شناسند که ممکن است در مقابل هر اظهارنظر مخالف عصبانی شود.

امیر روزی متوجه می‌شود که می‌تواند این جنبه‌های منفی را با تغییر سه جنبه از رفتارهای روتین‌اش تغییر دهد. او پیش از آغاز جلسه‌های همیشگی تیم، چند دقیقه‌ای قدم می‌زند. در این چند دقیقه امیر می‌تواند به افکارش سامان دهد و به موضوعاتی که ممکن است احساسات وی را برانگیزند، فکر کند.

با شروع بحث‌های گروهی، او ساعتش از دست چپ باز و به دست راست می‌بندد. این کار یک یادآوری است تا بتواند خود را کنترل کند.

در گام سوم او اقداماتی هم برای کسب اطلاعات و هم جلب نظر حاضرین انجام می‌دهد. یکی از این اقدامات، پرسیدن سؤالاتی از همکاران‌اش است. سوالاتی همچون «آیا می‌توانی کمی در مورد ایده‌ات و چگونگی تاثیر آن در بهبودی شرایط برای من حرف بزنی؟» با این‌کار همکاران و زیردستان وی متوجه تلاش صادقانه و صمیمی او می‌شوند . در نتیجه وی را فردی «دلسوز» و «کنترل شده» می‌بینند.

رفتار جدید اضافه کنید

تغییرات ممکن است شامل ایجاد یک رفتار جدید نیز باشند. برای مثال، توداری معمولا به این ختم می‌شود که دیگران نمی‌دانند شما به چه فکر می‌کنید. در این صورت می‌توانید در هر جلسه‌ای حداقل یک‌بار صحبت کنید، برای انتقال افکار خود در مسائل مهم، از ایمیل یا دیگر ابزارهای متنی استفاده کنید. ممکن است لازم باشد برخی از رفتارهای خود را حذف کنید. برای مثال اگر شما شدیدا دمدمی‌مزاج هستید ممکن است از بحث‌های بی‌خود در مورد آبسردکن یا از داوطلب شدن برای سخنرانی مهم که یکی از همکاران یا زیردستان ارائه می‌دهد، بپرهیزید. این تغییرات ممکن است در ابتدا شما را ناراحت کند اما اگر بیشتر تمرین کنید، طبیعی خواهند شد و احتمالا به یک عادت بدل می‌شوند.

برای کنترل طولانی مدت جنبه‌های تاریک، لازم است چگونگی مدیریت آن‌ها را در مرکز تغییرات خود قرار دهید. این شاید یک استراتژی سطحی به نظر آید. اما راستش پیشرفت شغلی چیزی است که به تصویر دیگران از شما ارتباط دارد و نه لزوما ارزش درونی شما. وقتی جنبه‌های منفی شخصیتی، نگاه دیگران را تغییر می‌دهند، موانعی برای موفقیت شغلی هستند. متأسفانه حتی کمی غلفت از این بازخوردهای منفی برای فرد جسور یا گستاخ، پاسخ تند به یک ایمیل نامطلوب برای فردی تحریک‌پذیر و یا غرق شدن در یک ایده عجیب و غریب برای یک فرد تخیلی، می‌تواند اعتبار شما بسیار تحت تأثیر قرار دهد.

سخن آخر

مطمئن باشید، رام نمودن جنبه‌های تاریک کار سختی است. بسیاری از مردم واقعا نمی‌خواهند تغییر کنند. آن‌ها فقط می‌خواهند تغییر کرده باشند. لقمه آماده دوست دارند. اگر شما جنبه‌هایی را که می‌توانند مانع پیشرفت باشند، شناسایی کرده، رفتارهای خاصی را تصحیح و دائما بازخوردهای انتقادی را شنیده و اعمال کنید، می‌تواند اعتبار خود را بسیار بالا ببرید و همراه با آن، کار و سابقه کاری‌ شما نیز ارتقا می‌یابد.