مدیر خود را مدیریت کنید

وقتی از مدیریت کردن مدیر حرف می‌زنم، منظورم این نیست که او را فریب بدهید، از زیر کارهایتان در بروید یا کاری کنید که بی‌دلیل به شما ترفیع بدهد. خیر. توان مدیریت کردن مدیر یک توانایی است که هر فرد و در هر جایگاهی باید از آن بهره‌مند باشد.

اجازه بدهید یک مثال بزنم. قرار می‌شود شما مسئولیت برگزاری یک همایش را بر عهده بگیرید. طبیعتا وظایفی هست که باید بر عهده بگیرید. اما این رئیس شما است که باید درخواست مجوز بدهد. کارها را با سازمان‌های مربوطه هماهنگ کند. همایش را تامین مالی کند و تجهیزات لازم را فراهم آورد. اگر هرکدام از این کارها به تعویق بیفتد، برگزاری همایش با مشکل روبرو می‌شود. پس باید بتوانید مدیر خود را مدیریت کنید. اما مشکل اینجا است که معمولا مدیرتان دوست ندارد مدیریت شود.

اخلاقی یا غیراخلاقی

مدیریت کردن مدیر یک راه اخلاقی دارد، یک راه غیراخلاقی. راه اخلاقی طبیعتا راه سخت‌تر است اما راه آسان‌تر با اصول اخلاقی در تضاد است. اصول غیراخلاقی شاید در کوتاه‌مدت به نتیجه برسد، اما از اصول اقتصاد می‌دانیم که انسان عاقل به سود نهایی فکر می‌کند نه نتیجه موقت.

در این مقاله ما می‌خواهیم راه سخت را در پیش بگیریم. از راهکارهایی حرف می‌زنیم که بتوانید با مدیریت صحیح مدیر خود نتایج مطلوب را کسب کنید، رئیستان هم درنهایت از قدرت مدیریت شما و محقق کردن اهداف شرکت تشکر کند.

مدیر خود را بفهمید

اگر قصد دارید مدیرتان را مدیریت کنید. اول باید بتوانید او را درک کنید. ازیک‌طرف باید مشکلات او را درک کنید. از محدودیت‌ها خبر داشته باشید. متوجه باشید که او کارهای مهم دیگری دارد که باید به آن‌ها هم برسد. اگر او می‌توانست تمام تمرکز خود را بر روی پروژه شما بگذارد، شما استخدام نمی‌شدید. شما در شرکت هستید که وقت او آزادتر باشد.

مدیر شما هم انسانی است مثل خودتان.

معنای این حرف این نیست که او نباید برای کار شما هیچ‌وقتی بگذارد. باید بتوانید زمان‌هایی خالی برای مشاوره، برگزاری جلسه، ارائه گزارش و درخواست‌ها پیدا کنید. از طرف دیگر باوجود محدودیت‌های مالی شرکت، انجام هر پروژه به منابع مالی نیاز دارد. پس درک مدیر به این معنا نیست که او را ناتوان محض فرض کنید.

سعی نکنید مصلح باشید

رئیس شما هم یک انسان است. مثل شما. فراموش می‌کند. خسته می‌شود. اشتباه می‌کند و در مواردی کاری از دستش برنمی‌آید. اما اگر سعی کنید نقاط ضعف او را اصلاح کنید، همه‌چیز خراب می‌شود.

مثلا هرگز نباید بگویید «ازآنجایی‌که معمولا فراموش‌کار هستید، بهتر است توافق‌هایمان را مکتوب کنیم.» تنها بر خوبی‌های مکتوب کردن توافق‌ها اشاره کنید. حتی می‌توانید فراموش‌کار بودن خودتان را بهانه کنید.

توجه کنید که وظیفه شما به انجام رساندن وظیفه‌ای است که بر عهده گرفته‌اید، نه اصلاح رفتارهای مدیرتان. اگر کسی از شما نخواسته که به کارهای شرکت نظم دهید و بر ورود و خروج کارمندان نظارت کنید، این کار را نکنید.

مصلح بودن و تلاش برای بهبود اوضاع به شما حس قهرمان بودن می‌دهد. اما دیگر کارمندها و مدیر مجموعه از این که شما سعی کنید قهرمان‌بازی در بیاورید خشنود نمی‌شوند.

دست بر نقاط قوت بگذارید نه نقاط ضعف

تمام سازمان‌ها نقاط ضعف دارند و نقاط قوت. اگر از نقاط قوت بی‌خبر باشید، فرصت‌ها را از دست می‌دهید و اگر توجهی به نقاط ضعف نکنید، تهدیدها شما را می‌بلعند.

اما وقتی تصمیم می‌گیرید مدیرتان را مدیریت کنید باید دست بگذارید بر نقاط قوت. نقاط قوت مدیر و سازمان. بعد از آن اگر خواستید نقاط ضعف و مشکلات را هم متذکر شوید، بهتر است آن‌ها را با راهکار عملی مطرح کنید.

• مشکل الف وجود دارد که به این شکل قابل‌حل است.
• در قسمت ب مشکل داریم اما با قدرتی که در جیم داریم جای نگرانی نیست.
• نمی‌دانم باید برای مشکل دال چه‌کار کنم اما یقین دارم که شما برایش راه‌حل خوبی پیدا می‌کنید.

یادتان نرود، حقوق نمی‌گیرید که اثبات کنید از مدیر خود باهوش‌تر و شایسته‌تر هستید. اگر بگویید یقینا در این مورد از تو بیشتر می‌دانم اما چون مدیر هستی خودت یک فکری بکن، نه کار پیش خواهد رفت و نه شما آینده‌ای در شرکت خواهید داشت.

فقط بر چیزهایی تاکید کنید که مهم هستند

یک ساعت وقت پیدا می‌کنید که با مدیرتان صحبت کنید. نیم ساعت اول جلسه به صحبت در مورد فیلمی که دیشب دیده‌اید یا اخبار سیاسی می‌گذرد. بعد به چند مورد بی‌اهمیت مثل تمام شدن دستمال‌کاغذی اشاره می‌کنید.

بعد از یک ساعت، وقتی دارید از اتاق خارج می‌شوید می‌گویید «راستی! آقای دکتر تماس گرفتند و گفتند هر چه سریع‌تر…» مدیرتان می‌گوید «بله، خودم با او تماس می‌گیرم.» و هرگز این کار را نمی‌کند.

سریع بروید سر اصل مطلب.

موارد بااهمیت را باید اول بگویید. جلسه را با تماس آقای دکتر شروع کنید، موقع بیرون رفتن می‌توانید بگویید «راستی فیلمی که گفتید را هم تماشا کردم، عالی بود.»

برای این منظور قبل از ورود به جلسه همه‌چیز را یادداشت کنید. مواردی که می‌شود مطرح نکرد را از لیست کنار بگذارید. برای مواردی که باید مطرح شوند شماره بگذارید. اول موضوعی را مطرح کنید که به نظرتان از بقیه مهم‌تر و حیاتی‌تر هستند. بهتر است بیش از سه مورد را در یک جلسه مطرح نکنید.

کارها را پیش ببرید

اگر سه جلسه پشت سر هم بگذارید، اما پروژه پیشرفت نکرده باشد، برای مدیریت جلسه چهارم دچار مشکل خواهید شد. برای همین می‌گویم بهتر است بیش‌تر از سه مورد را در یک جلسه مطرح نکنید. که بتوانید تا جلسه بعدی این موارد را پیگیری کنید و گزارش بدهید.

اگر در جلسه بعد بگویید از سه موردی که در مورد آن حرف زدیم، دو مورد انجام شد، برای مورد سوم اما مشکلاتی وجود دارد، راحت‌تر می‌توانید برای مشکلات موجود درخواست کمک کنید.

کارها را واقعا پیش ببرید. اما مهم است که در مورد کارهایی که پیش رفته‌اند به‌درستی گزارش بدهید. اگر مدیر ببیند که پروژه در حال پیشرفت است، ساده‌تر درخواست‌های شما را خواهد پذیرفت.

اگر به اصول ابتدایی اقتصاد و روانشناسی مراجعه کنیم، در می‌یابیم که مردم از انگیزه‌های خود پیروی می‌کنند. شما به دنبال پیشرفت کاری خود هستید. مدیرتان هم همین را می‌خواهد. چه می‌شود اگر نشان دهید همکاری بیشتر با شما به پیشرفت شغلی او منجر خواهد شد؟

ارتباط خود را مکتوب کنید

در زمان‌های قدیم، وقتی ایمیل و برنامه‌های پیام‌رسان وجود نداشتند، کارها با نامه‌های رسمی پیش می‌رفت. کارمندها برای مدیر خود نامه می‌نوشتند، نامه‌ها شماره ثبت داشتند و به شکل رسمی به مدیر تحویل داده می‌شدند.

امروزه به‌خصوص در سازمان‌های کوچک و متوسط کم‌تر کسی اقدام به نامه‌نگاری می‌کند. اما در مواردی که اختلاف‌هایی پیش می‌آید، رجوع به این نامه‌ها می‌تواند کارگشا باشد.

هنوز هم می‌توانید اسنادی مکتوب داشته باشید. هیچ ایرادی ندارد اگر بعد از جلسه یک پیام به مدیر خود بفرستید و مواردی که در مورد آن صحبت کردید را مکتوب کنید.

توجه کنید که پیام نوشتاری با صحبت‌های شفاهی فرق دارد. گفتیم ایرادی ندارد که در گفت‌وگو کمی فروتنی کنید و مسئولیت‌های اضافه بر عهده بگیرید. اما در متن نوشتاری واقع‌گرا باشید. در این پیام‌ها فقط مسئولیت‌هایی را بپذیرید که واقعا بر عهده شما هستند.

زمان را در دست بگیرید

مدیریت زمان نکته‌ای مهم برای مدیریت کردن مدیر است. وقتی وارد جلسه می‌شوید، مواردی را مطرح می‌کنید و قرار می‌شود کارهایی را شما پیش بگیرید و کارهایی دیگر را به مجموعه مدیریت می‌سپارید، لازم است زمان جلسه بعد را مشخص کنید.

هیچ ایرادی ندارد که برای همایشی که قرار است برگزار کنید، از همان روز اول یک تاریخ فرضی در نظر بگیرید. مثلا اولین جمعه بعد از 90 روز. حالا پروژه را به چند قسمت تقسیم کنید.

مدیر واقعی آن کسی است که دارد زمان را مدیریت می‌کند.

در ماه اول باید چه‌کارهایی انجام شود؟ ماه‌های بعدی چطور قرار است سپری شوند؟ در هفته اول از ماه دوم می‌خواهید چه‌کار کنید؟

وقتی مدیریت زمان در دست شما باشد، کارهای دیگر مدیریتی هم به‌طور طبیعی به شما خواهد رسید. برای انجام پروژه‌ها، زمان به‌اندازه منابع مالی اهمیت دارد. شاید نتوانید اختیار پول‌های شرکت را در دست بگیرید. اما کم‌تر کسی برای کنترل زمان رقابت می‌کند.

آخرین حلقه نباشید

در یک پروژه، مدیر ارشد به مدیران میانی دستور می‌دهند. مدیران میانی وظایفی را به مدیران رده پایین می‌سپارند. آن‌ها هم کارها را بین کارمندها تقسیم می‌کنند. اگر وسط زنجیر باشید، می‌توانید پلن ب در نظر بگیرید.

اگر آخرین حلقه زنجیر باشید، جای خطا و اشتباه نخواهید داشت. یا کار انجام می‌شود یا باید شرمنده باشید و عذرخواهی کنید.

لازم است اجازه بگیرید که برخی از کارها را به دیگران بسپارید. حتی این افراد می‌توانند مدیرانی باشند که جایگاهشان از شما بالاتر است. «پس اجازه می‌دهید این کار را به آقای فلانی بسپارم؟»

در مواردی افراد بالادست از این که کارهایی را به آن‌ها بسپارید خشنود هم می‌شوند. مثلا اگر کاری به تیم فروش مربوط می‌شود، مراجعه به مدیر فروش و سپردن کار به او، باعث خشنودی‌اش می‌شود.

مدیریت کردن مدیر برای همه

بیشتر افراد مدیرانی دارند که جایگاهشان بالاتر از آن‌ها است. اگر فقط از بالا دستور بگیرید و تا جلسه بعد به‌طور کامل ارتباط را با بالا قطع کنید، دیر یا زود پشیمان خواهید شد. هر شغلی که دارید لازم است دانش خود از علم مدیریت را بالا ببرید.

اما عکس این ماجرا هم برقرار است. کسانی که زیردست شما هستند هم باید بتوانند ارتباطشان با شما را مدیریت کنند. برنامه‌ریزی، زمان‌بندی و تنظیم قول‌وقرارها بخشی از وظایف مدیریتی آن‌ها است. همان‌طور که می‌خواهید مدیران خود را مدیریت کنید، باید از مدیریت نیروهای رده‌پایین هم استقبال کنید.