چگونه مدیران را مدیریت کنیم؟

وقتی که مدیران را مدیریت می‌کنید، مسئولیت‌های شما دو برابر می‌شود: باید اول مطمئن شوید که آنها کارشان را خوب انجام می‌دهند (مثل بقیه کارمندها) و دوم اینکه به‌خوبی از زیردستان و کارمندانشان حمایت و پشتیبانی می‌کنند.

ممکن است شما بدانید که مسئولیت اول را چگونه انجام دهید، اما آیا می‌دانید که چطور باید از پس وظیفه دومتان بربیایید؟ آیا باید یک دوره آموزشی برگزار کنید؟ یا آنها هدایت و راهنمایی کنید؟ و چگونه می‌توانید به‌عنوان یک الگوی خوب مدیریت ایفای نقش کنید؟

کارشناسان چه می‌گویند؟

سیدنی فینکلستاین، استاد دانشکده کسب‌وکار تاک دارتموث و نویسنده کتاب ابررئیس‌ها: چگونه مدیران استثنایی جریان استعداد را مدیریت می‌کنند می‌گوید از بعضی جهات، مدیریت کردن مدیران شبیه به مدیریت کردن بقیه کارمندان است، شما باید هدف‌های آنها را با هدف‌های خودتان هماهنگ کنید، به آنها بازخورد ارائه دهید و به مدیران کمک کنید تا در کار و حرفه‌شان پیشرفت کنند.

اما تفاوت اساسی وجود دارد، مدیریت کردن مدیران به هدایت رهبری نیاز دارد: لیندا هیل، استاد دانشکده کسب‌وکار هاروارد و یکی از نویسندگان کتاب رئیس شدن: ۳ ویژگی مهم برای تبدیل شدن به یک رهبر بزرگ می‌گوید شما باید «مدیران را هدایت کنید تا فرهنگ و توانایی‌هایی که زیردستانشان نیاز دارند، فراهم کنند.» این موضوع خیلی مهم است به خاطر اینکه تبدیل شدن از یک کارمند به یک مدیر، یک «تحول اغلب نادیدهگرفته‌شده» است. هیل می‌گوید در بیشتر سازمان‌ها، «مدیران تازه‌کار آموزش رسمی چندانی نمی‌بینند.»

در این مقاله این موضوع را بررسی می‌کنیم که چگونه می‌توانید شکاف مدیریت را پر کنید و به کارمندانتان کمک کنید تا تبدیل به مدیران بزرگی شوند.

رفتار درست را شبیه‌سازی کنید

تحقیق فینکلستاین با در نظر گرفتن ایده ابررئیس‌ها، پس‌زمینه مشترکی را نمایان کرد: افراد راه و رسم رهبری را از رئیس‌هایشان یاد می‌گیرند. اما مدیر زیردستتان فقط وقتی که در یک جلسه فردی مقابلش نشسته‌اید، از شما یاد نمی‌گیرد.

فینکلستاین می‌گوید «این حرف خیلی درست نیست که بگویم می‌خواهم روز پنجشنبه از ساعت ۴ تا ۵ بعدازظهر به‌عنوان یک الگو ایفای نقش کنم.» بنابراین مطمئن شوید که مدیران زیردستتان را طوری مدیریت می‌کنید که از آنها انتظار دارید گروه‌هایشان را مدیریت کنند.

فینکلستاین می‌گوید «خوب است بدانید و آگاه باشید که مدیران زیردستتان رفتارهایتان را تحت نظر دارند.» بنابراین همیشه به حرفی که می‌زنید عمل کنید. برای مثال، اگر می‌خواهید مدیران زیردستتان به اعضای گروهشان استقلال کاری بدهند، مطمئن شوید که شما هم همین کار را در مورد آنها انجام می‌دهید.

کانون آموزش و هدایت خود را تغییر دهید

شما وقت خود را صرف صحبت با اعضای شرکتتان درباره ویژگی‌های کارشان می‌کنید اما در مورد مدیران، باید رابطه آنها با کارمندان زیردستشان را نیز بررسی کنید. به‌جای اینکه بپرسید «آن پروژه در چه وضعیتی قرار دارد؟» می‌توانید بپرسید «با کلارا چطوری کار انجام می‌دهی تا آن پروژه به پایان برسد؟» یا «چه‌جوری می‌توانی در مورد انجام آن پروژه از کلارا بهتر حمایت کنی؟» به‌طور مستقیم درباره شیوه هدایت و بازخورد دادن آنها صحبت کنید.

هیل می‌گوید «این کار نشانه‌ای است مبنی بر اینکه این موارد برای شما اهمیت دارند.» او پیشنهاد می‌دهد از آنها بپرسید که چقدر از وقت خود را صرف هدایت و راهنمایی کارمندانشان می‌کنند، به خاطر اینکه ممکن است مثل بسیاری از مدیران و روسا وسوسه شوند تا این وظیفه را سرسری بگیرند و می‌توانید مرتبا به آنها یادآوری کنید: «همه ما وظیفه داریم تا به افراد کمک کنیم تا پیشرفت کنند.»

در ملاعام از آنها تعریف و تمجید کنید

افرادی که کارمند مدیران زیردست شما هستند، به شما نگاه می‌کنند تا در مورد اینکه چه احساسی باید نسبت به مدیرانشان داشته باشند، نشانه‌هایی را ببینند. اگر شما به مدیر زیردستتان و به کاری که انجام می‌دهد، احترام بگذارید، کارمندان زیردست هم همین کار را خواهند کرد.

فینکلستاین می‌گوید «فرصت‌هایی را در اختیار افراد قرار دهید تا اعتبارشان را جلوی دیگران به اثبات برسانند. وقتی نشان می‌دهید برای کسی که در زیردست شما است، ارزش قائل هستید و کارمندان زیردستشان در حال دیدن این صحنه هستند، واقعا می‌تواند مفید باشد.»

در ملاعام از آنها تمجید و تعریف کنید، در جلوی دیگران از آنها بخواهید تا توصیه‌هایی داشته باشند، یا بخشی از زمان صحبت در یک جلسه را به آنها اختصاص دهید که این فرصت را در اختیار مدیران قرار می‌دهد تا تخصص و دانششان را ارائه دهند.

و حواستان باشد: همین تاثیرات هم می‌تواند در مورد بازخوردهای منفی اتفاق بیفتد. اگر می‌خواهید از آنها انتقاد کنید، در یک جلسه خصوصی این کار را انجام دهید.

از روش کارآموزی استفاده کنید

بهترین آموزش برای کسی که می‌خواهد یاد بگیرد مدیر شود این است که به‌صورت جداگانه و انحصاری مورد توجه شما، یعنی رئیسش قرار بگیرد. این کار فقط نباید مختص به جلسه‌ها باشد.

فینکلستاین می‌گوید شما باید «با یکدیگر یک کار واقعی انجام دهید، دنبال فرصتی بگردید تا برای او توضیح دهید که چه کاری دارید انجام می‌دهید و چگونه دارید از عهده آن کار برمی‌یایید.» این روش نه‌تنها به شما این امکان را می‌دهد که به آنها آموزش دهید، بلکه این امکان را برای شما فراهم می‌کند تا مدیران زیردستتان را در حال کار کردن مشاهده کنید.

شما نباید فقط جلسات خصوصی و فردی برگزار کنید (منظور مدیریت خرد است)، بلکه باید زمان‌هایی را هم صرف کارهایی مثل شرکت در جلسه‌های گروه مدیران زیردست، تماشای نحوه ارائه بازخورد آنها، یا چگونگی انجام مصاحبه شغلی کنید. هر وقت که آنها در حال کار کردن می‌بینید، یک بازخورد فوری به آنها ارائه دهید، البته وقتی می‌خواهید بازخورد منفی بدهید، در حضور دیگران این کار را انجام ندهید تا آنها را زیر سوال ببرد.

به آنها آزادی عمل بدهید

شما نمی‌خواهید به کارمندان بگویید که دقیقا چطور کارشان را انجام دهند. هیل می‌گوید «باید به اشخاص اجازه دهید تا به روش خودشان کار مدیریت و رهبری را انجام دهند.» آنها باید بفهمند که چه روشی در مورد آنها جواب می‌دهد.

این موضوع به‌خصوص وقتی تفاوت‌هایی، مانند جنسیت، بین شما و مدیران زیردستتان وجود دارد، مهم است. برای مثال، هیل می‌گوید به خاطر داشته باشید که «یک زن نمی‌تواند اقتدارش را مانند یک مرد نشان دهد و همان تاثیر را داشته باشد.»

همان دروسی را که خودتان یاد گرفته‌اید، به مدیر تازه‌کار بیاموزید

بعضی سازمان‌ها آموزش رسمی به مدیران ارائه می‌دهند و یا رهبران تازه‌کار را به برنامه‌های آموزشی مدیریت اجرایی اعزام می‌کنند. اگر این کاری است که می‌توانید برای مدیران زیردست خود انجام دهید، همان برنامه آموزشی را که خودتان گذرانده‌اید، برای آنها انتخاب کنید.

فینکلستاین می‌گوید «برنامه‌های آموزشی مدیریت اجرایی، یک زبان رایج مدیریت را آموزش می‌دهد و برای شما و مدیران زیردستتان می‌تواند خیلی ارزشمند باشد.» اگر در کلاسی شرکت کردید که به نظرتان مفید بود، آن را به مدیرانتان پیشنهاد کنید.

با مدیران و کارمندان زیردستتان آشنا باشید

فینکلستاین می‌گوید آگاهی نسبت به اینکه چقدر باید با مدیران زیردستتان تعامل داشته باشید، کار مشکلی است. از یک سو، باید با زیردستانتان آشنایی داشته باشید تا بتوانید بازخورد مرتبط ارائه دهید و آنها را هدایت و راهنمایی کنید. از سوی دیگر، شما نمی‌خواهید که قدرت و اعتبار آنها را زیر سوال ببرید.

هیل می‌گوید «نگذارید درگیر وضعیتی شوید که در آن حرف‌هایی را می‌شنوید که کارمندان به مدیرانشان نمی‌گویند.» هر گونه تعاملی باید با هدف مشخص تلاش برای درک بهتر گروه و کمک به مدیر انجام شود.

هیل می‌گوید «با همه روراست باشید و بگویید که همه چیز شفاف است و هیچ راز و حرف نگفته‌ای باقی نمانده است.» اما همه مسیرهای ارتباطی را مسدود نکنید. «اگر نگرانی جدی وجود دارد، بهتر است سیاست درهای باز را اجرا کنید.»

بفهمید که کارتان را چگونه انجام می‌دهید

اگر بفهمید که به‌عنوان مربی و مشاور چگونه عمل می‌کنید، از مدیران و کارمندان زیردستتان بیشتر پشتیبانی و حمایت خواهید کرد.

فینکلستاین می‌گوید شما می‌توانید مستقیما سوال کنید یا با استفاده از یک ابزار رایانه‌ای می‌توانید نحوه انجام کار را ارزیابی کنید.

فینکلستاین پیشنهاد می‌دهد «اطمینان پیدا کنید که این سوالات به صورت غیرمستقیم و دقیق این موضوع را مطرح می‌کنند که آیا شما الگوی خوبی هستید یا نه. آیا شما در مورد آنچه خواستار انجام آن هستید و آنچه انتظار آن را دارید، درست کار می‌کنید؟»

همچنین، منتظر بررسی عملکرد سالانه برای درخواست گزارش‌های عملکرد نباشید. او می‌گوید «بازخورد باید بسیار سریع‌تر و مرتبط‌تر با کارهایی باشد که انجام می‌دهید.» بنابراین انتظاراتتان را بر اساس حرفی که می‌خواهید نسبت به نحوه انجام کارتان بشنوید، تعیین و مشخص کنید.

اصولی برای یادآوری

کارهایی که باید انجام دهیم

• با مدیران زیردست خود همان طور رفتار کنید که می‌خواهید با کارمندان زیردستشان رفتار کنند.
• به دنبال فرصت‌هایی باشید که آنها را در هنگام انجام کار مشاهده کنید.
• برای شناخت زیردستانتان وقت بگذارید.

کارهایی که نباید انجام دهیم

• مشخص کنید که کارها را چگونه باید انجام دهند. در عوض، به آنها مشاوره دهید و بگذارید تا سبک شخصی مخصوص به خودشان را پیدا کنند.
• آنها را در پیش چشم گروه و کارمندانشان مورد بازخواست و انتقاد قرار دهید. باید به دنبال فرصت‌هایی باشید تا اعتبار آنها را تقویت کنید.
• برای درخواست گزارش‌های عملکرد تا زمان دوره بررسی سالانه صبر کنید. مرتبا در مورد نحوه عملکردتان به‌عنوان مدیر به‌دنبال بازخورد باشید.